Strategien für eine zukunftsfähige Kommune

Die Finanzsituation der Kommunen wird immer problematischer. Umso wichtiger ist es, die vorhandenen Ressourcen optimal einzusetzen. Dies bedeutet nicht nur, ein gegebenes Ziel mit geringst möglicher Mittelverwendung zu erreichen, sondern - vorgeschaltet - im Sinne höchstmöglicher Effektivität die richtigen strategischen Ziele für die eigene Gemeinde zu setzen. Sinnvoll ist es in den meisten Fällen, sich an einem langfristig angelegten Leitbild für die kommunale Entwicklung zu orientieren. Welche Möglichkeiten gibt es, ein solches zu entwickeln? Welche Potentiale bieten die Standortfaktoren der eigenen Kommune, welche Grenzen setzen diese aber auch? In welcher organisatorischen Form kann mit Nachbargemeinden kooperiert werden, um bei bestimmten Aufgaben Synergieeffekte zu erzielen?

Die grundsätzliche Entscheidung für die Ansiedlung eines Unternehmens an einem bestimmten Standort wird stark über die Lage im Sinne der Erreichbarkeit geprägt. Deutlich wurde, dass heute schon sehr stark negative Agglomerationsfaktoren wirksam werden, was in diesem Fall bedeutet, dass eine an sich günstige Verkehrslage aufgrund von gutem Anschluss v.a. an das Autobahnnetz aufgrund der immer höheren Frequentierung der Autobahnen und Hauptverkehrsadern und der damit verbundenen Verkehrsstörungen an Bedeutung abnimmt zugunsten mehr peripherer Standorte im Umland von Ballungsräumen und teilweise auch ländlicher Räume. Einen erstaunlichen Aufschwung nimmt hier beispielsweise der Kreis Grafschaft Bentheim.

Einige ländliche Räume haben höhere Beschäftigungszuwächse und niedrigere Arbeitslosenquoten als manche Verdichtungsräume. Als einer der Spitzenreiter wurde die Gemeinde Visbeck bei Vechta mit einer Arbeitslosenquote von zwei Prozent genannt wie auch insgesamt der Bereich Cloppenburg / Vechta.

Entscheidend für die zunehmend günstigen Standortbedingungen in ländlichen Räumen sind vor allem eine günstige Lage zu Verdichtungsräumen, eine hohe Flächenverfügbarkeit mit dementsprechend niedrigen Immobilienpreisen und gute Umweltbedingungen mit daraus resultierenden Potenzialen für Freizeit und Erholung.

In grenznahen Bereichen empfiehlt es sich für Kommunen, grenzüberschreitende Kooperationen in Erwägung zu ziehen und beispielsweise einen europäischen Zweckverband (EVTZ) für die Belange der Wirtschaftsförderung zu gründen, die von der EU ko-finanziert werden.

Strategische Richtungsentscheidungen und Zielsetzungen einer Kommune sind neben der Erreichbarkeit auch von der künftigen Tragfähigkeit der Zentralen Orte in ihrem Bereich abhängig. Hier kommt die Bevölkerungsprognose zur Abschätzung der zukünftigen Entwicklung des Nachfragepotentials zum Tragen.

Sämtliche ostdeutschen Bundesländer mit Ausnahme von Berlin, das Ruhrgebiet, das Saarland und große Gebiete im Osten Nordrhein-Westfalens und Hessens sind von einer derart negativen künftigen Bevölkerungsentwicklung betroffen, dass damit auch die dort gelegenen Zentralen Orte als Versorgungszentren und Empfänger öffentlicher Mittel gefährdet sind. Für die in diesen Gebieten gelegenen Kommunen kommt lediglich eine Strategie der Schrumpfung in Frage.

Relativiert wird eine solche zunächst vermeintlich negative Situation, wenn man berücksichtigt, dass Deutschland im europäischen Maßstab insgesamt eine hohe Lagegunst aufzuweisen hat. Kommunen sollten alle empirischen Informationsgrundlagen nutzen, um spezielle örtliche Potenziale zu erkennen, daraufhin Positionen zu besetzen und diese im Stadtmarketing zu „verkaufen“. Auch sinkende Zentralität können sie stärken durch räumliche Bündelung (Eigenentwicklung/Innenentwicklung) und regionale Kooperationen (Entwicklungskonzepte), so der Referent Martin Spangenberg.

In Bezug auf letzteres, so die Referenten Rainer Danielzyk und Frank Osterhage, ist jedoch die richtige Balance zu wahren zwischen interkommunaler Kooperation und Konkurrenz (Coopetition).

Sie identifizieren das Humankapital und das bürgerschaftliche Engagement als Schlüsselfaktoren, also als wichtige Standortfaktoren in der Stadtentwicklung. Im Hinblick auf das Wohnen erfordert die Individualisierung der Gesellschaft eine große Vielfalt, der demographische Wandel vielerorts eine Qualitäts- anstelle einer Quantitätsorientierung. In Nordrhein-Westfalen waren 1991 noch ca. 97% der Gemeinden wachsend, 2009 wuchsen nur noch ca. 18% der Gemeinden, alle anderen schrumpften. Eine gleichartige Entwicklung der Wirtschaft angenommen, sollten Kommunen neben ihrem Bemühen um Neuansiedlung vor allem die Bestandspflege intensivieren.

Die oben als wichtig betonte Belebung und Nutzung des bürgerschaftlichen Engagements stellte auch die Stadtverwaltung Bremen bei der Entwicklung ihres Leitbilds 2020 in den Mittelpunkt. Kommunikation bildet dort ein ständiges Element der Stadtentwicklung. Nicht nur die Bürger, sondern auch die Politik in den Stadtteilen, städtische Gesellschaften und weitere Akteure sind vielfältig einbezogen. Unerlässlich ist es, und dies wurde durch die Stadt Bremen praktiziert, die identifizierten Oberziele / Leitbildelemente zu operationalisieren, also konkret messbar zu machen. So soll beispielsweise der Abstand zwischen den zehn ärmsten und den zehn reichsten Stadtteilen verringert werden, die Abiturquote in den ärmeren Quartieren von 18 % auf 25 % erhöht werden sowie der Anteil des Radverkehrs um 20-25 %, den Anteil des straßen-gebundenen ÖPNV um 15-20 % und den Anteil des schienengebundenen Nahverkehrs um rund 50% erhöht werden.

Ein anschauliches Beispiel für die von Danielzyk/Osterhage propagierte Coopetition gab Axel Thomas für die Region Aachen. Auch er betonte vorab, dass sich eine Region als wieder erkennbare, unverwechselbare „Marke“ positionieren muss. Dazu ist aber eine schonungslose Analyse der Stärken und Schwächen unverzichtbar. Für Aachen identifiziert er den Hochschulstandort und die Eigenschaft der RWTH als Exzellenzuniversität als wichtige Kennzeichen, die den Raum Aachen insgesamt als Bildungsregion qualifizieren. Nicht zuletzt dies führt dazu, dass die Region bei der Einwerbung von „Ziel-2“-Fördermitteln sehr erfolgreich ist. Sie plant ebenfalls die Gründung eines EVTZ (u.a. zur möglichen Beteiligung an INTERREG IV-Maßnahmen). Hingewiesen wurde auf möglichen „Subventionstourismus“ hin zu billigen Arbeitskräften. Bochum und das Ruhrgebiet mit Nokia sind ein noch junges Beispiel für die Leidtragenden.

Kooperationsfelder innerhalb der Städteregion Aachen sind die Sparkassen, das Straßenverkehrsamt, die Wirtschaftsförderung und die Energiewirtschaft. Für die Wirtschaftsförderung der beteiligten Gemeinden und Kreise existiert wiederum eine eigene Gesellschaft als Klammer. Dies führt aber nicht dazu, dass alle Wirtschaftsförderungsaktivitäten der Beteiligten aufeinander abgestimmt und gebündelt werden. Auch periphere Gemeinden versuchen durch eigenständige, der Lage-Situation und der strukturellen Entwicklung nicht unbedingt adäquate Investitionen in Gewerbe-Infrastruktur Ansiedlungen zu realisieren.

Zusammenfassend ist festzustellen, dass der Umstand der Schrumpfung, der Überalterung der Bevölkerung und des vielerorts nicht mehr zufriedenstellenden Arbeitskräftepotentials in vielen Kommunen nicht ausreichend zur Kenntnis genommen wird. In einer realitätsfernen vermeintlichen Nischen-Strategie setzen sie weiter auf Einwohnerwachstum oder zumindest eine stagnierende Bevölkerungszahl. Gestaltungsoptionen, die auch die Schrumpfung bietet, vergeben sie aber damit.